УПРАВЛЯТЬ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАМИ
Знать
действия оппонента на 3 хода вперед
Знать действия оппонента на 3
хода вперед
«Я не знаю ничего более приятного и
поучительного, чем сравнивать опыт с ожиданием или отмечать разницу между идеей
и реальностью»
Сэмюэл Джонсон
В 1864 году два старших офицера германского генерального штаба,
занимавшиеся стратегическим планированием, совершили в буквальном смысле
переворот в военной стратегии того времени. Планируя, мобилизационные и иные
стратегические планы развертывания войск они поняли, что при условии хорошего
знания положения противника, особенностей его тактики и стратегии, порядка
развертывания резервов и т.п., можно с большой вероятностью просчитать действия
противника (или свои действия) на те или иные стратегические маневры своих
войск. При этом был выявлен ряд закономерностей:
более или менее достоверно можно рассчитать
3 – 4 хода противника;
вероятность каждого последующего хода
уменьшается от 12% до 25%;
расчет деятельности противника более чем на
4 хода практически не имеет смысла, поскольку с каждым ходом все большее
количество случайных факторов (не поддающихся учету), дающих
свою погрешность влияет на вероятность ожидаемых действий.
Теперь для представления о предстоящих боевых действиях не надо было
проводить широкомасштабные маневры, достаточно было проиграть события на карте,
а еще лучше на макете местности. С тех пор пресловутый «ящик с песком» твердо
вошел в арсенал многих армий мира и с успехом применяется до сих пор. Имеются ли аналогичные примеры в бизнесе?
Отрицательный пример
До апреля 1993 г. компания Philip Morris владела
самой, можно сказать, знаменитой торговой маркой сигарет – «Marlboro». В 1992 г. только в США было продано 124 млрд пачек «Marlboro» и прибыль лишь от этих продаж превысила совокупный
доход такой крупной и известной компании, как Campbell’s Soup. Прибыли от этой торговой марки исчислялись миллиардами,
и, будь «Marlboro»
самостоятельной фирмой, она попала бы в первые ряды списка «Fortune 100».
Но «Marlboro» кое
– где уступала рынок более дешевым маркам сигарет. Управляющие Philip Morris решили надавить на противников и снизили цену пачки на
40 центов, то есть на 20%. Однако эта стратегия имела лишь локальное
обоснование – изучение спроса в штате Орегон, где «Marlboro» после того отыграла четыре пункта у более дешевых
марок. Тест не был продолжен. Осталось неизвестным, как отреагируют конкуренты,
а эксперты по сбыту «Marlboro»
нимало не озаботились возможными последствиями для Philip Morris в целом.
Ответ конкурентов не заставил себя ждать. Крупные игроки
отрасли тоже резко понизили цены, и прибыли катастрофически упали для всех.
Доход Philip Morris
сократился на 1 млрд
долларов, а Уолл – стрит в ближайшие после снижения
цен дни ответила тем, что «отъела» 13,4 млрд дол.
рыночной стоимости у компании. Такое потрясающее падение курса акций – на 23% в
течение одного дня – было самым крупным за предыдущие шесть лет, и впервые за
25 лет Philip Morris не
смогла поправить положение. Компания объявила об увольнении 14 тыс. сотрудников
(8% всех занятых) и закрыла 40 фабрик. В конце концов, не найдя понимания
совета директоров, главные менеджеры компании подали в отставку.
Возможно ли было просчитать последствия планируемой
акции? При наличии желания и информации – безусловно! Нам то с Вами теперь известно, основой управления обстоятельствами
служит наличие информации и правильная организация работы с ней. Для того же,
чтобы просчитать действия оппонентов Вам необходимо организовать две команды
играющие, одна за Вашу фирму, а вторая за Вашего противника. Естественно, что команда «противника»
должна очень хорошо разбираться в стратегии и тактике оппонента, а также владеть информацией о намерениях его руководства.
«К войне в бизнесе необходимо готовиться
серьезно. Решиться на нее можно, лишь тщательно оценив ресурсы оппонентов,
просчитав все возможные ситуации и хорошо представив соотношение риска и выгоды
в каждой операции».